La seguridad psicológica —la creencia de que es seguro expresar inquietudes, preguntas o errores— es ampliamente reconocida como esencial para el aprendizaje organizacional, la innovación y la seguridad laboral.
Sin embargo, su ausencia —el miedo interpersonal— rara vez se examina en las investigaciones de incidentes laborales graves. Mi nueva investigación sobre muertes en el lugar de trabajo, realizada con varios coinvestigadores, sugiere que este factor ausente podría ayudar a explicar por qué los peligros a menudo pasan desapercibidos o no se denuncian.
Encuestamos a más de 4,600 trabajadores y analizamos millas de informes de incidentes en cinco minas y más de 100 empresas mineras y contratistas. Preguntamos a los trabajadores: “¿Por qué no se identifican ni denuncian los peligros?”.
Descubrimos que el miedo interpersonal —la percepción de que hablar abiertamente o desafiar el statu quo conllevará humillación o castigo— fue uno de los predictores más sólidos del silencio. Los trabajadores con mayor probabilidad de sentir miedo también fueron más propensos a retener información.
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Un patrón que ya hemos observado
Nuestros hallazgos recientes se asemejan a una investigación previa que se realizó tras un accidente minero mortal cerca de Fort McMurray, Alta., en 2017, cuando un empleado de Suncor cayó a través del suelo reblandecido por una fuga en un oleoducto de relaciones y no pudo liberarse.
Lideré un equipo que analizaba los georiesgos asociados al trabajo en las cercanías de los estanques de relaves de arenas petrolíferas. Durante un taller de seguridad que concluyó la investigación de dos años, mis coinvestigadores y yo les pedimos a los asistentes que respondieran a la misma pregunta: “¿Por qué no se identifican ni se reportan los peligros?”.
Esperábamos respuestas técnicas, pero en cambio, se centraron abrumadoramente en factores humanos y organizacionales: falta de capacitación, miedo, tolerancia inadecuada al riesgo, presiones externas, inacción cultural y complacencia.
El dominio del miedo nos impactó. Los trabajadores describieron sentir más miedo a las consecuencias sociales de reportar los peligros que a los peligros mismos. Como resultado, estaban poniendo en riesgo sus propias vidas.
Nuestro estudio más reciente y de mayor alcance confirma este patrón a gran escala. Mediante técnicas de aprendizaje automático, pudimos identificar mejor dónde era más probable que se desarrollara el miedo, sus causas y consecuencias organizacionales, y cómo perjudica a las empresas.
Descubrimos que la indiferencia de la dirección, la falta de acción o seguimiento gerencial y la falta de capacitación eran más propensas a generar miedo, especialmente entre los contratistas, e inhibir la identificación y la notificación de peligros.
El miedo no se limita a la primera línea
Los empleados en puestos más bajos de la jerarquía empresarial tienden a experimentar menos seguridad psicológica. Pero los altos directivos tampoco son inmunes. Pueden encontrarse con situaciones en las que plantear inquietudes resulta arriesgado, especialmente en entornos ejecutivos donde el desacuerdo puede interpretarse como “demasiado político”, desleal o una señal de debilidad.
La investigación de la experta en liderazgo Amy Edmondson ayuda a explicar esta dinámica. Su matriz de seguridad psicológica muestra que el miedo aflora cuando se combinan altos estándares de rendimiento con baja seguridad psicológica.
En equipos con altos niveles de seguridad psicológica y tareas y estándares altamente desafiantes, descubrió que los empleados son curiosos y comprometidos con la resolución de problemas. Sin embargo, cuando existen los mismos altos estándares sin seguridad psicológica (donde las personas creen que podrían ser castigadas o humilladas por hablar), prevalece la ansiedad.
El objetivo es que su equipo experimente el primer escenario. Dado que la seguridad psicológica opera a nivel de equipo, las organizaciones pueden tener varios equipos realizando trabajos similares de alto riesgo con resultados radicalmente diferentes, dependiendo de si las personas se sienten lo suficientemente seguras como para hablar.
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Crear sistemas más seguros comienza con el liderazgo
Dado que el miedo interpersonal se ve influenciado por la percepción, no importa si los líderes se creen accesibles; lo que importa es si sus equipos creen que lo son. Si los empleados dedican más tiempo a preocuparse por la gestión de impresiones que por las operaciones, los riesgos no se denuncian y las personas corren riesgos sin saberlo.
Crear lugares de trabajo más seguros requiere culturas donde no se castigue, desestime ni desincentive hablar abiertamente. Los líderes pueden empezar por preguntarse: ¿quién es menos probable que me cuestione en el trabajo? ¿Qué información podría no estar escuchando como resultado?
A menudo, los empleados con mayor estabilidad laboral, como los representantes sindicales o aquellos que se acercan a la jubilación, son las fuentes de información más honestas. Escuchar estas voces suele ser un buen punto de partida.
Las investigaciones demuestran que las organizaciones pueden mejorar la seguridad psicológica mediante cambios prácticos en el liderazgo. Los supervisores que escuchan, buscan retroalimentación, comparten las razones de sus decisiones y se orientan al equipo en lugar de a su propio beneficio tienen más probabilidades de crear y mantener la seguridad psicológica.
Los líderes también deben prestar atención a las variaciones entre los equipos. Algunas preguntas útiles incluyen:
¿Qué equipos se sienten temerosos?
¿Qué equipos se sienten curiosos y comprometidos?
¿Cómo se pueden crear equipos de alto rendimiento?
Comprender por qué algunos equipos se sienten más seguros que otros pueden revelar oportunidades de mejora.
Para los líderes, la mayor preocupación debería ser si sus empleados tienen miedo de hablar. Desconfíe de los paneles verdes que solo dan buenas noticias, los acuerdos obsequiosos o los silencios sepulcrales. No castigue a los mensajeros; más bien, acepte su franqueza como un regalo y una señal de que su organización está previniendo daños.
*Lianne M. Lefsrud es profesora y presidenta de Riesgo, Innovación y Sostenibilidad (RISC) de la Universidad de Alberta.
