El cierre de 2025 dejó un mensaje contundente para las empresas: los recortes fueron mayores de lo esperado. A nivel global, más de 1,1 millones de despidos fueron anunciados durante el año, el nivel más alto desde la pandemia.
En Estados Unidos, la tasa de desempleo alcanzó su punto más alto en cuatro años, mientras sectores como tecnología, servicios corporativos y manufactura encabezaron los ajustes.
En México, aunque el contexto es distinto, el cierre del año también estuvo marcado por cautela empresarial, menor inversión privada y decisiones enfocadas en proteger márgenes ante un entorno económico y regulatorio más exigente.
Sin embargo, reducir esta conversación únicamente a cifras sería quedarse en la superficie. Desde mi experiencia acompañando a directores generales y equipos ejecutivos, el principal riesgo que observa hoy no está en la economía, sino en la forma en la que se están tomando las decisiones.
Muchas organizaciones ajustaron estructuras no para generar pánico, sino para acercarse a objetivos de rentabilidad que sabían serían más difíciles de alcanzar en 2026. El problema surge cuando esos ajustes derivan en liderazgo reactivo, donde se corre detrás del objetivo financiero sin una narrativa clara ni reglas definidas sobre el “cómo” lograrlo.
Estoy viendo empresas operando desde el miedo: se exige velocidad, resultados y resiliencia, pero sin prioridades claras. Se confunde productividad con desgaste. Se multiplican los cambios de rumbo. Y el talento empieza a paralizarse por temor a equivocarse.
Los datos respaldan este fenómeno. En entornos de alta incertidumbre, las organizaciones que carecen de claridad estratégica pierden foco, reducen su capacidad de ejecución y erosionan el compromiso de sus equipos, incluso cuando incrementa la carga de trabajo. El impacto no siempre aparece de inmediato en los estados financieros, pero se manifiesta después en rotación, errores estratégicos y oportunidades desaprovechadas.
Además, la presión no es solo económica. La adopción acelerada de inteligencia artificial y automatización está eliminando funciones completas, obligando a rediseñar estructuras organizacionales. Esto exige decisiones profundas, no solo recortes. Sin embargo, cuando el liderazgo responde desde la urgencia, se privilegia el corto plazo sobre la construcción de capacidades sostenibles.
2026 no será un año para improvisar liderazgo. Será un año que pondrá a prueba la capacidad de los líderes para sostener la presión sin transmitir pánico, para decidir aún sin certezas absolutas y para generar claridad en medio del ruido.
Primero, cambie la urgencia con claridad. Antes de exigir más resultados, los líderes necesitan definir con precisión qué es realmente prioritario y qué no. La claridad reduce la ansiedad, acelera las decisiones y permite que los equipos avancen con foco.
Segundo, establezca reglas claras de decisión. La autonomía sin límites genera caos; el control excesivo de géneros parálisis. Los líderes más efectivos están creando marcos claros: qué se puede decidir, hasta dónde y con qué criterios.
Tercero, dejar de liderar desde el miedo al error. En un entorno incierto, la adaptabilidad es una ventaja competitiva. Las organizaciones que aprenden rápido, ajustan y continúan avanzando serán las que se fortalecen.
El contexto económico es desafiante, sí. Pero la diferencia entre las empresas que se contraerán y las que evolucionarán no estará en el entorno, sino en la calidad de sus decisiones.
Hoy, más que nunca, liderar no es trabajar más. Es pensar con claridad, decidir con conciencia y sostener a las personas mientras el entorno se transforma.
Sobre el autor:
María Antonieta Alcalá es asesora en alta directiva para empresas, conferencista y mentora de liderazgo
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Instagram: https://www.instagram.com/tonyalcala.coach/
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