Aunque Jack Welch, CEO de General Electric desde 1981 hasta su jubilación en 2001 (un referente en gestión empresarial), impulsó este concepto, la aplicación del mentoring inverso (o el mentoring recíproco) cobra especial sentido en el siglo XXI, en la era de la transformación. … digital, de la sostenibilidad, del énfasis en una mayor y mejor inclusión social.
Un intercambio de experiencias, en tiempos de ‘designthinking’, de entornos ‘ágiles’ y ‘líquidos’, en el que el junior (que está comenzando en la empresa) aporta su enfoque al sénior, en línea con el sentido común que supone aplicar lo mejor de ambos mundos, el trabajo colaborativo, etc.
Respuesta generosa
Como destaca Tomás Pereda, subdirector general de la fundación Máshumano, consultor sénior de recursos humanos y miembro del comité asesor de Líderes con Propósito de Vocento: «El mentoring inverso surge como respuesta generosa de los jóvenes, en el contexto de la ola tecnológica anterior, en la que todo aquello ligado a la digitalización representaba, aparentemente, una dificultad especial para las generaciones de mayor edad, especialmente por los lenguajes y jergas que dificultaban la relación entre el usuario y el propio sistemas».
Dicho lo cual, el especialista apunta a dos tendencias a considerar: «Por un lado, la manera de relacionarse con la IA (donde la dificultad ya no está en la complejidad tecnológica como barrera, sino en la capacidad de valorar con criterio lo que la IA propone). Y por otro, la revolución demográfica ofrece la oportunidad de crear equipos multigeneracionales que, desde el punto de vista de su diversidad cognitiva, aprendan a trabajar juntos, desde su diferencia y complementariedad, no tanto desde los modelos jerárquicos de toda la vida».
Más que tecnología
Tendencias que, de seguir su curso, y si son potenciadas, podrán llegar a lo que Pereda denomina el engrasado funcionamiento de «equipos multigeneracionales de alto rendimiento». Una opción que ya se realiza en una amplia diversidad de empresas, desde tecnológicas como Telefónica o IBM a otras en las que aparecen la sostenibilidad e inclusión como bazas de intercambio de conocimientos y experiencias, como sucede con Ecoembes, Ilunión (Grupo ONCE), etc., además de iniciativas institucionales como las de la Fundación Princesa de Girona (‘Generación talento’, que facilita que jóvenes ‘formen’ a presidentes y directivos de grandes corporaciones como Accenture o Zurich en España). O como el programa Mentores CYD de la Fundación Conocimiento y Desarrollo (CYD), que pone en contacto a estudiantes de último curso de grado universitario con profesionales con amplia experiencia de reconocidas compañías.
Las fuentes consultadas coinciden en destacar los numerosos beneficios que supone esta adopción (y su apuesta en ella a lo largo del tiempo) para las organizaciones empresariales, ya que es un claro vector de retención del talento (ya que se demuestra que muchos juniors se inclinan por permanecer más tiempo en las empresas que desarrollan este tipo de iniciativas). Y, en todo caso, supone un círculo virtuoso para que fluyan las ‘soft skills’, las tan ansiadas ‘habilidades blandas’, como la capacidad para colaborar, las dotes de comunicación, etc.
valor agregado
Para las grandes compañías es muy importante poner en marcha este tipo de iniciativas
En este sentido, Javier Martín, director de Talento y Cultura de Randstad España, apunta cómo esta forma de trabajar, de pensar, «es una de las más eficaces para acelerar el aprendizaje organizativo y reducir la brecha generacional en las empresas. Para que resulte exitoso, es clave que el programa esté bien estructurado, con objetivos claros, donde haya conexión y un perfecto ajuste entre mentor y ‘mentee’, creando de este modo un marco de confianza que fomente un intercambio bidireccional real, más allá de la jerarquía».
Círculo virtuoso
Desde Volkswagen Group España, su director de Personas y Organización de Distribución, Ricardo Bacchini, destaca cómo «desde hace más de una década, Volkswagen Group España Distribución ha invertido de forma consistente en el desarrollo de su estilo de liderazgo y en la formación de sus líderes de negocio. En referencia a programas de mentoring, ya en 2018 implementó un programa de mentoring inverso en el que los integrantes junior de la plantilla eran mentores de personas sénior, formándolas y enseñándoles formas de trabajar, de comunicarse y colaborar con las nuevas tecnologías». Un recorrido que pasa, en la actualidad, y como parte de la cultura organizativa de la compañía, por el programa Cross Mentoring, en el que participan mentores y ‘mentees’ de 12 compañías. «Este programa (añade Bacchini) tiene como objetivos desarrollar el talento interno, crear networking y sinergias entre compañías y extender las mejores prácticas entre diferentes sectores».
Fidelización
Entre los beneficios de esta práctica se encuentra la retención de los empleados.
Otro ejemplo es el de Sopra Esteria, especializada en consultoría, servicios digitales y desarrollo de software. Su responsable de Talento, Adriana Masallena, comenta cómo han hecho los deberes: «En Sopra Steria no tenemos programas específicos de mentoring inverso… ya que se aplican de manera totalmente transversal y forman parte de nuestra cultura de aprendizaje continuo y de nuestra apuesta por el desarrollo del talento en un entorno tecnológico en constante evolución». Un desempeño que promueve «un intercambio bidireccional entre personas con diferentes niveles de ‘seniority’, permitiendo que el talento joven aporte una mirada actualizada sobre la digitalización, la innovación, las nuevas tecnologías y las nuevas formas de trabajo, mientras que los perfiles con mayor experiencia contribuyen con su visión estratégica, su conocimiento del negocio y su madurez profesional». Al convertir el mentoring en un eje transversal, se firma asegura la transferencia crítica de ‘know-how’, blindando su competitividad en un mercado donde la agilidad y la experiencia deben caminar necesariamente de la mano.
Transformar, mejorar
«Para que estas iniciativas resulten realmente efectivas (continúa Masallena), es esencial que estén alineadas con los objetivos del negocio y con nuestros planes de transformación tecnológica. La apertura al aprendizaje, la relación basada en la confianza y el reconocimiento del valor que aporta cada persona son claves para que el proceso genere impacto». Prácticas, por lo tanto, que contribuir a favorecer el compromiso, la integración y la fidelización del talento, «que se despliegan en nuestros departamentos, especialmente en áreas tecnológicas, digitales, de innovación y de personas. Programas como Take Up refuerzan este enfoque y contribuyen a potenciar un desarrollo continuo y colectivo».
Un escenario, en suma, en el que en pleno siglo XXI se proyecta el poder de las mentes abiertas, de combatir la rigidez de pensamientos y sistemas, como sucedió cuando Welch detectó que los sénior de su compañía no acababan de aclararse con las nuevas tecnologías… como ya se hacía, por otra parte y en otros contextos, en la Grecia y Roma clásicas, desde la relación entre Alejandro Magno y Aristóteles a los escritos de Séneca o las figuras del ‘puer senex’ el joven con sabiduría de anciano. Formas para que la comunicación entre edades fluya para propiciar el desarrollo de las empresas y, por lo tanto, de la sociedad, como concluye Masallena: «’The world is how we shape it’, debemos dar forma al futuro que queremos construir».
