Esta columna inaugura una serie de tres entregas dedicada a examinar el rol del consejero desde una óptica menos complaciente y más realista. No se trata de explicar cómo “llegar” a un Consejo, sino de analizar qué implica realmente ocupar un asiento, qué riesgos se asumen desde el primer día y por qué, en el gobierno corporativo, el error más costoso suele ser el que se comete con buenas intenciones.
El mito del asiento como recompensa
En muchas organizaciones, persiste la idea de que el Consejo es un espacio honorífico. Una sala donde se “opina”, se valida lo ya decidido o se acompaña simbólicamente a la administración. Bajo esa lógica, aceptar un asiento parece una extensión natural del prestigio acumulado.
La realidad es otra. Un consejero no es un invitado distinguido: es un fiduciario. Y esa condición no se diluye en la colegialidad ni se distribuye entre los miembros del Consejo. Se ejerce —y se responde— de manera individual.
Los principios de gobierno corporativo de la OCDE son claros: el deber de cuidado, el deber de lealtad y el deber de supervisión recaen personalmente sobre cada consejero. No hay anonimato en la responsabilidad. No hay ‘yo solo voté con la mayoría’ cuando las decisiones terminan bajo escrutinio. La intensidad del deber es universal; las condiciones para ejercerlo —y las consecuencias de incumplirlo— varían enormemente según el tipo de empresa.
Estar listo no es lo mismo que ser exitoso
Uno de los errores más frecuentes es asumir que el éxito ejecutivo se traduce automáticamente en idoneidad para ser consejero. Haber dirigido una gran operación, haber liderado equipos complejos o haber gestionado un P&L relevante no garantiza la preparación para el rol fiduciario.
El trabajo del consejero exige otro tipo de competencias: capacidad para pensar sistémicamente y no solo operativamente; disciplina para gobernar sin ejecutar; criterio para formular preguntas incómodas sin cruzar la línea de la microgestión; y fortaleza emocional para sostener un criterio independiente cuando el consenso resulta cómodo, pero incorrecto.
Además, el rol exige tiempo real. Diversos estudios —incluidos los de la National Association of Corporate Directors (NACD)— muestran que un consejero activo, en empresas públicas, se dedica fácilmente más de 300 horas al año a un solo Consejo, cifra que se dispara en contextos de crisis, sucesión del CEO o eventos regulatorios. Llamarlo “rol de medio tiempo” es, en el mejor de los casos, ingenuo.
