La fusión de personajes y personalidades que hemos de gestionar en nuestro consejo demanda liderazgo… y tiempo.
La primera junta de consejo fue muy buena. El equipo de consejeros es de primera. Además de los socios, ellos son tres empresarios de diferente perfil, dos locales y uno extranjero. El equipo directivo presentó una reseña de cada división de la empresa con entusiasmo. Pronto generamos gran riqueza de diálogo.
El líder de este grupo lleva tiempo pensando en echar a andar su consejo, pero siempre quiso que su organización estuviese lo suficientemente madura como para compartir sus retos estratégicos con consejeros externos.
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Al final de esta primera reunión, nos sorprendió que nos citaran a junta dentro de seis meses. Tendremos dos reuniones al año. Vuelve a mi mente la inquietud de precisar los criterios para definir cuantas veces al año conviene convocar al consejo.
¿Cuál es el criterio más importante? La mayoría de los empresarios parte de la idea de que la situación en la compañía es el factor predominante. Claro que hay que tomarlo en cuenta. Siempre he pensado que la prioridad ha de centrarse en los consejeros. Desarrollar un equipo poderoso de Dueñez compartido, que haga la diferencia, no es sencillo. Demanda trabajar primero con cada uno en lo personal, y luego con todos en su conjunto, como equipo.
En la inmensa mayoría de los consejos del mundo no se atiende bien esto que hoy planteo. Por eso casi todos ellos aportan tan poco valor. Si queremos realmente que el nuestro se convierta en una ventaja competitiva, tenemos que tomarlo en serio.
¿Cuánto tardará cada persona en ubicarse en la realidad competitiva, operativa, organizacional y financiera de la empresa, y en comprender sus actuales lógicas de creación de valor? Eso depende de cada uno, sus antecedentes, su relación con la industria y con el negocio, sus fortalezas y debilidades, sus particularidades cognitivas y su experiencia como consejero.
Le corresponde al líder de Dueñez concebir un plan de integración único para cada consejero: pensar en cómo interesarlo e inducirlo y programar algunas actividades que propicien implicarle, aprovechando al máximo el reducido tiempo que podemos contar con él es crucial, sobre todo en los primeros meses de su participación en el consejo.
Lo normal es que una persona tarde al menos un año en empezar a ubicarse en el grupo que está aconsejando. Si su única vinculación se da en cada reunión de consejo, pues ese tiempo será mayor. Si le inducimos apropiadamente, podemos acortar sensiblemente ese período.
Ahora, a nivel grupal, ¿cuánto tiempo demorará un grupo de consejeros en convertirse en un equipo de alto rendimiento? Esta pregunta es más difícil de responder. Estamos hablando de una combinación de individuos diferentes que aprenden a actuar sinérgicamente, a complementarse entre sí, que se escuchan empáticamente, que se conocen y saben cómo interactuar y que saben utilizar efectivamente sus talentos y su tiempo en enriquecer la visión estratégica de los propietarios y directivos.
Hay medidas que se pueden tomar para acelerar la integración de este equipo. Comunicarse con cada uno antes de su primera reunión y entre una junta y otra es muy valiosa. Planear todos los tiempos es determinante. Hacerlo con un ritmo adecuado facilita las cosas.
Dos o tres juntas al año parecen insuficientes para generar el ritmo que exigen estos procesos para amasar la mezcla, para conocerse mutuamente y para ejercitarse en el intercambio entre participantes. Si son cada dos o tres meses, las cosas se aceleran. Además de preparar y manejar adecuadamente las reuniones, el liderazgo del Presidente del Consejo es determinante para que todo esto suceda.
El problema de fondo en este tema es que no le damos importancia al trabajo del consejo como equipo. Creemos que su integración para operar de manera sinérgica ocurrirá por arte de magia. La riqueza que estamos dejando en la mesa es gigante. El costo de oportunidad suele ser muy alto. No solo nos esforcemos en la calidad de los consejeros, la relevancia de la agenda y el diseño de la información. Démosle a nuestro consejo el tiempo, el cuidado y la cadencia para cuajar como equipo.
Carlos A. Dumois es Presidente y
Socio Fundador del CEDEM.
* “Dueñez®“ es una marca registrado por carlos A. Dumois.
